京能集团继续围绕“四个中心”的首都城市战略定位,实施“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略,实施“立足首都、依托京津冀、拓展全国、走向世界”的空间布局战略,努力提升综合实力,努力提升服务首都发展能力,努力提升绿色发展水平,努力提升科技创新能力,努力提升精益化管理水平,着力建设成为管理模式先进、盈利能力稳健、人才队伍精干、绿色安全高效,有中国特色的国际一流首都综合能源服务集团。
文旅产业具有高度市场化、充分竞争的特征,京煤集团在向文旅产业转型发展的进程中,认真贯彻落实京能集团融合改革发展顶层设计要求,在体制机制方面,推进市场化改革,激发企业活力;在资源、管理、人才建设等方面,解放思想、大刀阔斧、革故鼎新;在产业融合、品牌重塑、架构重组等方面,释放出源源不断的新动能。
战略布局:转型
企业“转型”,首要任务是给自己定位和画像,解决“我是谁”“往哪走”和“怎么干”的问题。京煤集团是百年国企,创造过辉煌的历史,也有不良产业退出、产权纠纷、冗员安置等历史包袱需要尽快解决。
对此,在京能集团整体战略引领下,依托自有资源,京煤集团确定“12345”总体发展思路。
瞄准一个愿景,建设首都特色国内一流的文旅产业集团。
兼顾两条主线,“退”:以退为进,聚焦主业,集中精力,完成非主业的退出;“进”:打造文旅业务上市公司,将优势资源向主要业务倾斜。
明确三个类别,扩张提升、培育发展、非主业退出。
走好四化发展之路,市场化、专业化、品牌化、数字化。
完成五项任务,品牌品质重塑提升、工矿遗存保护利用、不动产“投融管退”、非主业退出和“十四五”末具备上市基本条件。
关键处落子:改革
体制机制深度改革
京煤集团锚定文旅上市的目标,顺应行业发展特点,全面推进市场化改革,形成强大的发展动力。
对标世界一流。重塑组织架构、统一管理流程、调整考核指标、优化激励机制。
推行职业经理人制度。2021年11月,京煤集团所属京能酒店启用职业经理人制度,引入专业管理模式,目前已聘用9名职业经理人。
聚焦主业“加减进退”,产业结构布局持续优化。将优势资源向主要业务倾斜,吸收合并京西文旅;以委托管理方式,引入“景里”高端酒店品牌,步入高端酒店市场;推进非主业及劣势企业退出,优化产业结构、提升资金使用和运营效率,减负前行、轻装上阵。
打好人才使用组合拳
京煤集团在向“轻资产、高复用、低成本”运营方向的发展过程中,员工冗余现象凸显。为了让人才发挥最大效能,京煤集团深化市场化选人用人机制,进一步提高人力资源配置效力。
总部机关带头进行人才结构调整,建立本部员工到龄转岗制度。京煤集团从业人员从2020年末的6909人压减到2023年9月末的4755人。在资本运作、投资管理和文化旅游方面,大力引进行业专家和高端人才。
加大年轻人才培养使用力度。始终坚持好干部标准,坚持正确的用人导向,把忠诚干净担当、埋头苦干实干的好干部选出来用起来,把想干事、肯干事、能干成事的好干部选出来用起来。丰富育人渠道,举办文旅产业管理人才脱产培训班,将优秀人才向主业、优势产业、重点项目配置,着力锻造出一支适应文旅行业市场化竞争的骨干队伍。
运营模式重重突破
为适应市场需求,京煤集团从酒店、写字楼、景区管理、商业、商务会展等多重维度对标优秀企业,打造特色品牌。
不动产运营脱胎换骨
京能房产公司创新不动产经营模式,深挖现有资产价值潜能,谋划企业转型发展。
创造性提出“能+”赋能模式,制定品牌营销策略,探索资产更新路径,规划“1+2+2”产品路线,打造高标准、有特色、带流量、高赋能的“能+”系列标杆项目。通过“定制化服务、标准化运营、智慧化管理”,为客户提供不动产全链条一体化服务,完成从“吃瓦片”的小房东到市场化 “大商管”的蜕变。
酒店业务生机盎然
京能酒店公司旗下海博酒店市场化标杆效应明显。海博“和风如岚”从服务保障、收益统筹、资源营销、强化标准、口碑提升等方面精准发力,取得有效突破。天湖酒店通过人员分流,促进减员增效;调整经营模式,实现扭亏为盈;重塑组织架构,提高运行效率,企业发展进入新阶段。
物业服务步入“百强”
金泰物业公司推行“阿米巴”模式,提高管理效能,依托“中国物业百强企业”金字品牌,对接市场需求,加快外部市场拓展步伐,2023年预计经营收入突破2亿元。
高新技术企业稳中向好
鑫华源公司转变发展思路,积极开拓新市场,取得了一系列新突破。智慧停车设备主业稳步推进,截至目前,签署兰州医院、丹河蓝湾等大额车库订单合同;持续推动“1+1+N”科技创新应用,实现智能抱夹机器人第五代升级;成功拓展光伏支架生产和煤机业务。
车库项目
走新路、开新局、创一流,其时已至。京煤集团向文旅领域进军,走先辈们未走过的路。“道固远,笃行可至;事虽巨,实干必成。”
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